Es ist schon ein „Schlag ins Kontor“, wenn von einem Tag auf den anderen ein neuer CEO antritt. Und das auch noch unangekündigt, weil frühzeitige Information aus rechtlichen Gründen nicht möglich war. Der Auftrag des „Neuen“: Die vielen, zum Teil hinzugekauften Bereiche zu einem leistungsfähigen Unternehmen mit einer gemeinsamen Zielsetzung zu machen. Dazu gehört es auch, jeden Bereich klar aufzustellen, Stärken einzelner Teams gemeinsam zu nutzen oder auch zentrale Leistungen zu definieren. Das alles verbunden mit strukturellen und organisatorischen Veränderungen an mehreren Standorten in Europa, USA und Asien. Als uns der Aufsichtsrat ins Boot holte, hatten wir nur wenige Tage Zeit, um eine aussagekräftige Startkommunikation zu planen. Von Anfang an stand für uns fest: Es braucht die Glaubwürdigkeit des CEO, Transparenz und Mitarbeiter-Beteiligung. Über Standortbesuche, moderierte Live-Übertragungen und viel Arbeit der Führungskräfte in der Kaskade ist es gelungen, die Strategie greifbar zu machen. Neue, begleitende Kommunikationstools und eine mutige, offene Gesprächskultur sorgten für Orientierung und bauten Ängste ab. Auf dieser Basis konnten die Change-Workshops starten. Parallel haben wir ein weiteres Ziel erreicht: Die eigene Wandlungsfähigkeit und -kompetenz des Hightech-Unternehmens zu verbessern.